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上海廣電金星電視機總廠實施ERP系統(tǒng)
作者：佚名 日期：2001-11-23 字體：[大] [中] [小]
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金星電視機總廠是上海廣電集團廣電股份有限公司的一個下屬子公司，是生產電子產品的大型骨干企業(yè)。在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的過程中，金星電視機總廠走過了一條坎坷的路，其中既有輝煌的業(yè)績，也有過種種磨難。既經(jīng)歷過年產彩電百萬臺、躋身電子工業(yè)部百強企業(yè)的輝煌，也曾飽嘗過改組的陣痛，陷入經(jīng)營的困境�？梢哉f金星的經(jīng)歷對今天的國有大中型企業(yè)有一種普遍的意義。
經(jīng)驗與教訓
早在80年代初，金星就從美國引入了一套計算機設備與軟件，在隨后的80年代末、90年代初，金星又從美國引入了一套小型機及相應軟件。金星將它們用于企業(yè)的經(jīng)營管理中，在當時來說，這是很大一筆投資，但卻沒能達到預期的效果。痛定思痛，我們總結了以下五點教訓：
1.硬件淘汰速度加快
計算機硬件、軟件作為高技術產品，雖然可以帶來高效率，但高昂的投入是事所必然。同時，由于硬件技術的發(fā)展非常迅速，購入的計算機系統(tǒng)如果不能盡早發(fā)揮作用，勢必在幾年之后遭到淘汰。這對企業(yè)來說無疑是一筆不小的損失。
2.國外軟件需要本地化
以我們的經(jīng)歷為例，90年代初，我們從國外引入軟件后，經(jīng)過一番努力，系統(tǒng)的庫存管理和采購管理都已能投入使用；但是當我們涉及財務管理時，剛好出現(xiàn)了增值稅問題，原系統(tǒng)的財務部分無法適應這一變動，只好擱置起來。因此，無論國內、國外的軟件開發(fā)商，在為中國企業(yè)編制軟件時，都必須把本地化問題放在重要位置。
3.注重企業(yè)的內在需求
在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)處在一種“要我干”，而不是“我要干”的狀態(tài)中。金星電視機廠開始引入國外硬件和管理軟件時就處于這樣的情形之中，并不是完全出自企業(yè)自身的內在需求，而是主管部門的命令。雖然從理論上講，幾十萬美元的設備與軟件應該給工廠帶來效益，但實際情況常常并非如此。
4.逐漸接受先進的管理思想
企業(yè)管理系統(tǒng)的實施，不單純只是上一套設備，買一套軟件，還要涉及企業(yè)管理的方方面面，是企業(yè)管理的一次變革。無論是企業(yè)的高層領導還是中層管理人員，都會對先進的管理思想有一個認識、接受的過程。特別是從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉軌的過程中，更需要從管理思想上進行轉變。
5.將計算機引入管理是一個整體工程
將計算機引入管理要涉及到企業(yè)的各個方面，有時甚至會造成一種騎虎難下的形勢。當我們在采購、庫存等部門的管理中引入了計算機后，便很難不在其他部門的管理中也引入計算機。由于當時的國外軟件不能很好地適應需求，使我們不得不重復購買軟件，加大了投入。
上MRPⅡ還是ERP？
1.MRPⅡ是ERP的基礎
現(xiàn)在業(yè)界各大媒體紛紛都在報道ERP，許多軟件開發(fā)商也開始進行ERP產品的開發(fā)。當然，ERP作為MRPⅡ的擴展，涵蓋面更為廣泛，的確有其獨到之處。然而，ERP是由MRPⅡ發(fā)展而來，MRPⅡ是ERP的基礎，兩者有很多共通之處，并不矛盾。如果我們連MRPⅡ都沒有實施成功，倉促去了ERP是否現(xiàn)實？這并不是為ERP澆冷水。因為企業(yè) 是務實的，它必須知道ERP的實施能否給它事業(yè)切實的效益。
2.中西管理的差異
ERP是一種管理模式，ERP軟件是一種管理工具。因此，說到ERP，就不能不說到企業(yè)管理。企業(yè)管理是文化積淀的一種體現(xiàn)�，F(xiàn)在我們從西方引進先進的管理思想、方法，不能不說是對我們自身文化的一種改造。我曾經(jīng)去過不少國有大中型企業(yè)，也去過國外的一些企業(yè)，應該說我們的企業(yè)不是沒有管理，只是與西方的企業(yè)相比，這種在計劃經(jīng)濟體制下形成的管理模式，表現(xiàn)出一種僵化、靜止的形態(tài)。
3.ERP市場的發(fā)展
就ERP軟件的市場需求來看，其前景還是好的。隨著企業(yè)全面走向市場，提高市場競爭力成為企業(yè)的重要任務之一。根據(jù)市場需求進行生產，同時保證生產的連續(xù)性，控制產品的成本，加速資金周轉速度，所有這些決定了企業(yè)的市場競爭力。而ERP正是針對這些問題的需要。另外，隨著MRPⅡ和ERJP在中國的廣泛傳播，越來越多的企業(yè)管理人員正逐步深入了解MRPⅡ和ERP的管理思想和方法，并運用到企業(yè)的管理活動中去，ERP軟件的產生剛好適應了這一發(fā)展趨勢。
當然，隨著社會的發(fā)展，對ERP的需求也將產生一些變化。以國外管理軟件為例，其高昂的投入決定了其用戶都是一些大型的企業(yè)集團，中小型企業(yè)很難得以實施。對國內軟件廠商而言，由于國內中小型企業(yè)對企業(yè)管理要求的不斷提高，中小型企業(yè)形成了一個巨大的客戶群。針對中小型企業(yè)開發(fā)功能相對簡單、費用相對低廉的ERP軟件，應該是國內軟件廠商的主攻方向。無論是MRPⅡ還是ERP，其最終目的都是要對企業(yè)的管理有所幫助，使企業(yè)在實施這項工程后能切實提高管理水平、見到效益，這也是企業(yè)管理人員最為關心的。
4.ERP軟件開發(fā)應注意的問題
從目前國內企業(yè)管理軟件的應用情況 和國內企業(yè)的管理水平來看，完全照搬MRPⅡ思想或ERP思想進行企業(yè)管理，很難取得成功，國內許多企業(yè)引進國外管理軟件效果不佳的情況證明了這一點。按照ERP管理思想，結合國內企業(yè)的現(xiàn)狀開發(fā)符合國情的ERP軟件是國內軟件廠商應走的道路。
對于國內大多數(shù)財務軟件廠商來講，其規(guī)模和實力限制了其在ERP方面的投入，根據(jù)國外大型管理軟件廠商開發(fā)MRPⅡ乃至ERP軟件的經(jīng)驗來看，研制MRPⅡ和ERP這類大型管理軟件需要投入大量的人力、物力和財力，僅憑個別人的力量是無法開發(fā)出成功的MRPⅡ和ERP軟件的。因此，國內財務軟件廠商在決定向ERP進軍時，應結合自己的實際情況，慎重論證其可行性，量力而行。
ERP不同于原有的財務軟件，財務軟件的內涵遠小于ERP所涉及的范圍，它只是ERP中的一個組成部分。ERP著重于企業(yè)的全面管理，包含了對所有企業(yè)物流、資金流、信息流的管理，還包含對整個供給鏈上企業(yè)的外部環(huán)節(jié)進行有效的管理。ERP強調企業(yè)的事前控制能力，將設計、采購、庫存、制造、銷售、運輸?shù)绕髽I(yè)活動的各個環(huán)節(jié)集成起來，通過制訂詳細的計劃，進行各項業(yè)務管理。并提供各種分析功能，幫助企業(yè)管理人員進行決策。ERP軟件體現(xiàn)的是先進的企業(yè)管理理念，這就要求ERP軟件的設計者要深刻領會ERP的思想精髓，熟悉國內的制造企業(yè)現(xiàn)狀和各種管理模式。
5.ERP軟件實施的困難性
在系統(tǒng)實施方面，ERP系統(tǒng)也與財務軟件有很大差別。財務軟件的功能決定了其應用部門只是企業(yè)的財務管理部門，對企業(yè)的其部門很少涉及。另外，由于財務管理有明確的財務制度約束，同時財務管理的業(yè)務也比較規(guī)范，使得財務軟件的實施難度大大降低。ERP則不然，從范圍上講，它涉及到企業(yè)的方方面面，包含了幾乎所有的企業(yè)職能部門，在實施過程中，如何有效組織各部門人員，協(xié)調各部門間的關系，是必須解決的一個難題。從管理模式來講，國內企業(yè)在管理上的不規(guī)范，造成了各企業(yè)之間管理模式的差別，管理模式的判別直接導致了企業(yè)各種業(yè)務活動的不同。對于不合理的管理制度，如何通過協(xié)商使企業(yè)加以改進，或者使自己的軟件能適應企業(yè)的合理要求，也是在實施過程中要面臨的一個難題。要很好地解決這些問題，就要求實施人員熟悉企業(yè)的管理模式，了解各種業(yè)務活動的開展方式，對不合理的管理方法，提出相應的處理意見和建議。
然而，解決了上述問題，ERP是否就能在我國成功應用，并達到其加強企業(yè)管理，增強企業(yè)競爭能力的目的呢？答案是否定的。ERP的成功應用，還要受到其他因素的制約。就以目前國內用戶對現(xiàn)有MRPⅡ系統(tǒng)的使用情況為例，國內用戶實施MRPⅡ系統(tǒng)的不少，但真正能達到預期效果的不是很多，其總體效果不盡人意，這主要是由于以下幾個方面的原因造成的：
許多企業(yè)領導決策層沒有真正領會MRPⅡ管理思想，沒有具體結合本企業(yè)的實際情況來論證實施MRPⅡ的可行性和方法，看到或聽到其他廠家實施MRPⅡ，于是也盲目地決定要上MRPⅡ，至于實施MRPⅡ到底用來干什么？達到什么目的？并沒有一個明確的目標。
沒有真正認識到實施MRPⅡ是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認為應用了MRPⅡ系統(tǒng)就實現(xiàn)了MRPⅡ管理。這種觀點也是MRPⅡ不能在企業(yè)成功應用、取得相應成果的一個重要原因。MRPⅡ是一項涉及到企業(yè)管理方方面面的工程，是企業(yè)管理上的一次變革。運用MRPⅡ的思想和方法進行企業(yè)管理，就要求企業(yè)管理人員全面理解消化MRPⅡ，將MRPⅡ的思想和方法運用到實際的工作中，在這個過程中，計算機只是起到一個輔助管理人員進行企業(yè)管理的功能。因此，在實施MRPⅡ的過程中，人的因素是第一位的，這一點是我們在實施MRPⅡ的過程中應該牢記的。
缺乏強有力的支持，也是實際工作中不能很好實施MRPⅡ的原因之一。運用MRPⅡ的管理思想和方法進行企業(yè)管理，將可能導致企業(yè)現(xiàn)有的管理體制產生重大的調整和變化，特別是國有大中型企業(yè)，由于原有計劃經(jīng)濟體制下的管理模式和習慣勢力的影響長期存在，對于管理體制的變革將會遇到巨大的阻力。在這種情況下，如果沒有堅強有力的支持，沒有企業(yè)“一把手”的帶頭推行，很難將MRPⅡ實施到底。對于ERP來說，同樣存在以上問題，需要引起我們足夠的重視。